汇源停摆半年被迫重启 朱新礼重回下游市场

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2009年03月26日 00:4121 世纪经济报道
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! L0 b/ N3 Q5 ]* j( l% G3月24日,北京顺义,身处舆论风口浪尖的汇源集团,表面一片平静。

但事实上,汇源集团内部早已忙得一团火热。就在商务部宣布禁止可口可乐并购汇源当晚,汇源高层就召开紧急会议,对公司既有战略计划做出重大调整。
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5 N! Z- U( E) n: T* e2 C) L/ [从2008年9月3日至今,在“等待出售”的半年里,汇源果汁自身的业务扩张几近停滞,如今,朱新礼和汇源集团必须忘记可口可乐,重新上路。

$ x" u7 j) R( o# j7 G而最强大的挑战,将来自昔日的求购者——放弃汇源的可口可乐,并不会放弃中国的果汁饮料市场。

2 m- W  U7 q2 R% Q. Q在资本市场遭遇失意的朱新礼,希望在产品市场上有所挽回。“低浓度果汁饮料”已被定为汇源的扩张目标,而这一直是可口可乐的强项。
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, W! n, u7 B' n7 s. N+ t停摆半年

. R6 e+ ?8 y& D6 q' }“这半年来,汇源在各个方面的战略都奔着并购成功去的,并购禁止对汇源影响很大。”据一位接近朱新礼并熟悉汇源的知情人士透露,朱新礼“最近情绪一直很低落,很少在公司公开露面”。
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& y6 K' N6 e; Z( @这位人士对本报记者表示,虽然,并购案最初更多是由达能和华平等推动,朱新礼“或许考虑得并不是特别充分”,但“世界上没有人比朱新礼更了解汇源,他选择卖,那卖掉汇源肯定是最好的选择。”

3 h" s7 h# x' X% j3 |: z7 B  L: d所以,很快朱新礼就接受了这桩并购,并对其充满信心。尽管当时外界反对者众多,但朱新礼仍以“企业要当儿子养,但是要当猪卖”公开回应。
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在他看来,与可口可乐的合作,长远来看是“以退为进”,退出了低层次、最激烈也是最低价值的竞争领域,“退”实际是为了更大的产业链条的控制。
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8 l  s) _- L: w! Q2 k2008年10月底,可口可乐正式把方案移交商务部审批。汇源方面也聘请了法国巴黎融资(亚太)公司担任董事会的独*立财务顾问,为可口可乐的收购提供意见。

# V8 @- `$ A6 \% p/ j( }$ W& Y与此同时,朱新礼已开始在公开场合透露其出售之后的打算。“与可口可乐的合作,正是给汇源一个机会,使我能够有机会调动500亿的资源来做我最擅长的事业。”2008年10月31日,朱新礼在出席某个活动时说。

2 I( _3 |) n& K+ ?  r& r他所指的“最擅长的事业”,就是果汁饮料的上游。朱新礼明确表示,汇源将把更多的精力和财力放到果汁产业上游。而“跟农民打交道、控制原料、找基地”等发展果汁上游的关键因素都是他的强项。

9 R0 i5 t. X& |4 x4 K朱新礼并非口出虚言。2008年10月,汇源投资3亿元建立了平邑项目,2009年1月,汇源又派出副总裁级别高层,考察河北衡水地区的水果基地和海南定安县的热带水果种植加工基地。
' P! z, ^  d! A' }
! W+ p: K0 [# O: Q据上述人士透露,当时,汇源的战略几乎都是围绕并购成功制定。在投资重心向上游倾斜的同时,汇源果汁几乎没有推出新品,而往年,汇源几乎每年都有不少新品面市。

但2009年1月底,风向突变。
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. D9 O$ y* O" m1 P4 Q; j1 H“春节之后,他已经开始意识到并购有可能批不了了。”上述知情人士回忆说。当时,商务部对并购案的反垄断审查,正进入第二阶段。
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一些为迎接可口可乐入主所做的调整,因此被叫停。此前,朱新礼已将汇源集团高层分成两拨,其中一拨计划进入到并购后的新公司。在意识到出售可能流产后,汇源立刻就把上述两拨高层重新划归汇源集团。

2009年2月底,朱新礼在出席一个论坛时更透露,可口可乐董事会反对的声音越来越多。
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& S; D- l2 x. L' ^1 ~4 ?7 ~+ i0 Q几天之后,朱新礼便紧急召集汇源高管和大区主管召开电话会议。据了解,在这次会议上,朱新礼公布了一系列人事调整方案,并对现有业务条线进行重新布局,还要求各地工厂尽快研发适合区域市场的产品。随后,汇源各地经销商开始进行强化演练,希望尽快提升战斗力。
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$ n# ]6 c) m% T) y2 Z3 M3月18日,商务部发布禁止公告,可口可乐并购汇源正式终结。停摆半年的汇源,被迫重启。
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  C0 u2 F; f' b达能失意
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9 g0 A) B3 D6 r. |7 V朱新礼之后,汇源第二大股东达能,可能是另一个失意者。
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3 X" L0 h6 k6 W$ C( _& E# W据估算,若交易成行,达能将套现41亿港币(约合5.3亿美元),而达能在汇源的总投入约为2.6亿美元。
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1 C( ?7 q" u3 d在出售汇源的消息公开之后,达能便对外界公开表态,达能将把这笔资金用于发展主营业务,包括中国市场在内。目前,达能的四大业务板块分别为新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品。汇源的果汁业务,不在其列。而对非主营业务的“清洗”,达能一向都是果断决绝的。
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# U& ~- ], s7 E4 ~# G2008年9月3日,可口可乐收购汇源的消息甫一公开,达能便率先开始了人员撤离。
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" u* v+ s6 Y  ]2 _: w5 K3 Y达能曾向汇源派出三员大将,出任汇源集团执行副总裁的毛天赐,出任汇源集团销售副总裁刘颗和出任汇源集团人事总监的张向东。

4 C+ n& L8 E" H8 [2 G- }2008年9月10日,毛天赐还在香港主持了汇源的中期业绩发布会,第二天,他的身份已变成了慧俪轻体达能(中国)公司的总裁兼CEO。这是达能旗下另一家合资公司。

0 h) K! O3 [# b毛天赐当时对本报记者称,“我在汇源的主要任务是帮助汇源上市,成功上市之后,我在汇源的阶段性工作也就完成了,即使不卖给可口可乐,我的工作也已经结束。”

- y0 C4 G7 R9 J# s% k0 s而早在出售汇源的半年之前,刘颗就已离开了汇源。

本报记者获悉,3月18日当天,对于商务部如此快速的裁决结果,达能内部也深感惊讶。当晚,达能原本还打算召开讨论商务部审批的内部电话会议。

当初力推出售的达能,如今何去何从？
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一位接近达能的人士对本报记者表示,不管是朱新礼和达能等股东,近期出售股权的可能性很小。“这样糟糕的经济形势,以及目前的股价,都不适合做出售的打算。”
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* g9 b5 X3 j* }  ^: s汇源下一步
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' U5 g3 j" H8 k* V卖猪,还是继续养猪？朱新礼回到了选择的原点。
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朱新礼的选择似乎倾向于后者——暂时放弃自己擅长的果汁上游业务,重新面对竞争激烈的下游市场。目前,汇源已经叫停了总投资近30亿元的果汁上游基地建设项目,并陆续召回派往基地的骨干人员,转战新产品开发和营销领域。
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事实上,据上述知情人士透露,虽然汇源号称“近年在上游投资近30亿,建立8家工厂”,但这些工厂多得到当地政府支持,往往签订一个框架协议,资金也是分批投入,并非一次性到位30亿资金。“汇源现在叫停,投资可能也只有几亿”。

) B9 K4 U- O: |1 y9 w, h8 O本报记者获悉,在近日召开的汇源高层会议上,汇源已将“低浓度果汁饮料”作为汇源日后开拓的重点。除了目前正在计划大力推广的“柠檬me”产品,汇源还会陆续推出其他低浓度果汁产品。
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# X) x+ s( Z" k& j6 `) G此前,为了摆脱对高浓度果汁的依赖,汇源一直试图进军低浓度果汁,但收效甚微。
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, K! }( @% X( g: o5 a9 r2 {/ R“这主要是汇源上市后选错了方向。”上述人士说。
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1 G+ s4 E: b5 z- j) J据其透露,上市后,汇源的资金主要用在了扩充产能,而并没有重点投向汇源并不占优势的营销、渠道领域。以2007年为例,汇源投资4亿将总产能从180万吨扩张至200万吨,与此同时,其却失去了四川、贵州等销售市场。
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在上述人士看来,“我觉得这个战略并不明智,低浓度果汁饮料并不是汇源的强项。”据他透露,汇源旗下有200多种产品,而真正赚钱的主要是传统的高浓度果汁产品。”
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" H" f. q+ n; W4 C8 }而在这个市场,汇源还将面对两个强劲的竞争对手,一个是曾经入股汇源后来退出的统一,另一个是并购汇源失败的可口可乐